Hur Fishpeople Seafood förändrar sin industri från insidan

[ad_1]

<div _ngcontent-c17 = "" innerhtml = "

Changemakers behöver inte ha den största marknadsandelen. De behöver inte vara den högsta vinsten eller ha den största värdekedjan. De behöver dock syfte, vision, drivkraft och en "få det gjort" attityd. Ledare som visar konsumenter och konkurrenter vad som är möjligt tjänar ett rykte som innovatörer och tar fram en konkurrensfördel.

Fishpeople Seafood är ett utmärkt exempel på ett företag ledande med syfte att förändra en bransch. Jag hade möjlighet att prata med deras grundare, Kipp Baratoff. Här är vad vi talade om.

Simon Mainwaring: Så vad tycker du om branschens tillstånd?

Kipp Baratoff: Det enklaste sättet jag kan se på skaldjur idag är att det är organiserat för att belöna de få, istället för att stödja de många. Så hur får vi det att stödja många?

För en, idag pund lika öre. Vi behöver dem till lika stora dollar. Det fastnar i råvaruekonomi. För det andra är kvaliteten i vår bransch relativt icke-standardiserad jämfört med de flesta andra stora varor.

Sätt ihop sakerna så får du ett lopp om botten. Du har en bransch som är helvetet böjd på att samla resurser och som inte nödvändigtvis differentierar baserat på kvalitet. Som ett resultat lider din konsument, haven lider och samhällen som förlitar sig på kommersiellt fiske lider.

När makten är koncentrerad i händerna på några, kan små och medelstora spelare som vill bygga sunda leveranskedjor för högkvalitativ fisk inte. Det är inte så industrimodellen fungerar.

SM: Hur motiverade det dig att göra något annorlunda med Fishpeople?

KB: Branschen behöver en ny berättelse för 2000-talet. Hur skriver du den historien? Du behöver en allians mellan individer och intressenter från konsumenten hela vägen ner i leveranskedjan. Vi frågade oss själva, ”Hur kan vi arbeta tillsammans med andra för att skapa det?” Det var där det började.

Vi vill inte att fiske ska bli som jordbruk med sina nästan oavsiktliga socioekonomiska utmaningar att göra småskaliga jordbrukare ur verksamhet.

Vi gör det genom att försöka differentiera vårt varumärke baserat på kvalitet. Vi försöker tjäna pund lika stora i stället för öre. Vi arbetar för att samla en armé av konsumenter och leverantörskedjor som vill att industrin ska utvecklas. Den stigande tidvattnet lyfter alla båtar.

SM: Gå oss igenom de viktigaste spelarna och var och en av deras roller.

KB: Du börjar med icke-statliga organisationer, stiftelser och medborgarsamhället. De driver förändringar baserade på policy, reglering och fiskerihanteringsvetenskap. Då har du tillsynsmyndigheter och beslutsfattare. De kan vara lokala, statliga eller federala. Så att driva och förstå den gruppen är viktig. Då har du branschhandelsgrupper och konsumenter. Det är värdekedjan.

SM: & nbsp; Kan du dela mer om lokalsamhällets fokus?

KB: Vi hade en stor fiskekollaps i Nordatlanten 1992. Vi talar om 1% av de normala historiska bestånden. Du har län i Oregon och Washington där 20 procent av hushållens inkomster kommer från kommersiellt fiske.

Kapitalismen är född för att skapa välstånd med kapitalproduktion i arbetskraft och maximera aktieägarens vinst på kort sikt. Detta eksternaliserar massor av kostnader. När en kollaps inträffar inträffar en tragedi av allmänheten. Hur ser vi till att det inte händer någon annanstans? & Nbsp;

Att räkna ut hur man kan få haven och floderna friska handlar om att skydda landsbygden. Branschen på vår kust kan faktiskt stödja många familjer och skapa hållbara jobb. Det ger dig en känsla av hur långt fiske och skaldjur som en industri har utrymme att växa. & Nbsp;

SM: Hur har blivit ett B Corp informerat om hur du dyker upp som företag för anställda, leverantörer, marknadsföring och berättelser?

KB: Vi var det första skaldjurföretaget certifierat som B Corp och vi är stolta över att vara en del av den rörelsen. Det påverkar alla delar av vår organisation från innovation och produktutveckling till upphandling.

Vi har nio sourcingprinciper som styr vår metod för att köpa fisk. De ser till att våra leverantörer inte gör dåliga saker. Då har vi förmåner för anställda. Som ett ungt företag försöker vi optimera för anställda vad gäller saker som en levande lön och vårdförmåner som de normalt inte får.

Vi ger tillbaka till våra samhällen också – dessa människor är vår familj, vänner, alla människor vi vill se lyckas. Vi är involverade i lokala idrottslag. Vi ger till lokala visioncentra. Vi erbjuder resurser till fiskare och andra branschmedlemmar som kämpar med missbruk eller liknande svårigheter. & Nbsp;

SM: & nbsp; Vilka är några utmaningar du har haft på det sätt som andra kan lära av?

KB: Det största lärandet vi har haft över tid är att du inte kan göra det här halvsäker. Om du ska bli ett målstyrt företag måste du luta dig in.

Gör något du tror på. Det är din kompass. Utan det kommer du att gå vilse. Det måste kännas av alla internt och externt. & Nbsp;

Vår vision har haft flera manifestationer men bara en riktig kompass: Gör bra saker för fisk och göra bra saker för människor.

Genom åren har vi haft versioner som är korta, långa, specifika, tvetydiga, ambitioner. Och det är okej. Var inte rädd att anpassa dig när du hittar din röst. Var inte heller rädd för att definiera det. Samma kärnprimär gnista som startade företaget är fortfarande det som driver det.

SM: Du ger humor till din röst och ger märket personlighet. Har det gjort en skillnad?

KB: Vi ville vara målmedvetna och lekfulla. Enligt vår uppfattning måste världen spela lite mer och ha kul medan vi löser alla dessa stora problem. I motsats till "Åh, min Gud, världens vikt ligger på mina axlar, och jag känner mig som Atlas."

Det är som en energisignatur som grundarna sätter på företaget. Det är en fin konst mellan målmedveten och lekfull.

SM: & nbsp; Hur tar du på en bransch som är större än dig själv, där många av de stora aktörerna stimuleras att lämna saker som de är, att skära hörn?

KB: & nbsp; Du måste tro att du kan förändra en konventionell industri genom bra produkter och / eller tjänster. Då behöver du en stark syn på hur branschen behöver förändras. Denna synvinkel måste integreras i dina produkter och marknadsföring.

Det gör att du kan driva konversation med handling och bara prata om vad som behöver förändras. Det finns många syftdrivna människor som älskar att teoretisera om vad som måste vara annorlunda. Vi vill verkställa det. Det är det som tjänar dig respekt bland andra påverkare. Du måste ansluta den förändring du söker till de ekonomiska drivkrafterna i din bransch.

För två år sedan slogs vi samman med ett annat företag. I det ögonblicket gick vi från två grundare till fyra grundare, en stor anpassning för hela organisationen. & Nbsp;

En framstående Forbes-bidragsgivare vid namn George Bradt skrev att 83% av alla fusioner misslyckas. De misslyckas främst på grund av kultur. Han sa: ”När du väl sammanfogar kulturer skapas värde. När du inte gör det förstörs värdet. ”Vi delade det med verkställande teamet och pratade om vad det innebar för denna sammanslagning som vi gjorde.

Du sätter ihop en skaldjursenhet och ett varumärkeskraftverk och du bygger något annat. Vi översätter mellan båda branscherna. Nu sitter varumärket ovanpå en leveranskedja. Det skapar den förändring som vi letar efter. Hur vi förena dessa pusselbitar är hjärtat i det vi gör som företag. & Nbsp;

Två år efter den fusionen börjar vi precis se frukten. Det har varit en lång och värdefull resa.

SM: Har det målmedvetna engagemanget hjälpt företaget att växa och skala dess påverkan och ledarskap?

KB: Det är ökat medarbetarnas engagemang. Engagemang är ofta en monitor för produktivitet. Varje ny hyra går på en två-dagars rundtur i anläggningarna. När du fördjupar dig på det sättet förstår du bara faranivån och spänningen. Vad du försöker göra blir visceral. Du kan känna det i magen.

Därifrån hjälper det genom hela värdekedjan. Det stärker "varför" och hjälper till med försäljningen. Vi har tagit kunder. Vi har tagit investerare. & Nbsp;

Vi tror att du kan se upplyftning i hastighet när du inkluderar den i varumärke och marknadsföring. När du har ett målstyrt varumärke som levererar fantastiska produkter och lägger till underbar berättelse börjar du störa kategorierna. Du skapar förändring som är djupt meningsfull. Du kan skicka tillbaka signalen genom leveranskedjan.

Simon Mainwaring: Vad skulle du säga till företag, inom skaldjurindustrin eller inte, som sitter på sidan och undrar om de borde vara målmedvetna?

Kipp Baratoff: Folk röstar allt mer med sina plånböcker. De vill veta vad varumärken står för. Det bygger pålitlighet. Syftdrivna meddelanden är bättre på att driva förtal än andra former av meddelanden.

Det hjälper till att bygga en stark kultur och öka rekryteringen, utvecklingen och behålla. Jag skulle säga gå på bussen eftersom det alltid finns praktiska, konkreta affärsfördelar för dig. Du går miste om du inte gör det rätt. & Nbsp;

">

Changemakers behöver inte ha den största marknadsandelen. De behöver inte vara den högsta vinsten eller ha den största värdekedjan. De behöver dock syfte, vision, drivkraft och en "få det gjort" attityd. Ledare som visar konsumenter och konkurrenter vad som är möjligt tjänar ett rykte som innovatörer och tar fram en konkurrensfördel.

Fishpeople Seafood är ett utmärkt exempel på ett företag som har som syfte att förändra en bransch. Jag hade möjlighet att prata med deras grundare, Kipp Baratoff. Här är vad vi talade om.

Simon Mainwaring: Så vad tycker du om branschens tillstånd?

Kipp Baratoff: Det enklaste sättet jag kan se på skaldjur idag är att det är organiserat för att belöna de få, istället för att stödja de många. Så hur får vi det att stödja många?

För en, idag pund lika öre. Vi behöver dem till lika stora dollar. Det fastnar i råvaruekonomi. För det andra är kvaliteten i vår bransch relativt icke-standardiserad jämfört med de flesta andra stora varor.

Sätt ihop sakerna så får du ett lopp om botten. Du har en bransch som är helvetet böjd på att samla resurser och som inte nödvändigtvis differentierar baserat på kvalitet. Som ett resultat lider din konsument, haven lider och samhällen som förlitar sig på kommersiellt fiske lider.

När makten är koncentrerad i händerna på några, kan små och medelstora spelare som vill bygga sunda leveranskedjor för högkvalitativ fisk inte. Det är inte så industrimodellen fungerar.

SM: Hur motiverade det dig att göra något annorlunda med Fishpeople?

KB: Branschen behöver en ny berättelse för 2000-talet. Hur skriver du den historien? Du behöver en allians mellan individer och intressenter från konsumenten hela vägen ner i leveranskedjan. Vi frågade oss själva, ”Hur kan vi arbeta tillsammans med andra för att skapa det?” Det var där det började.

Vi vill inte att fiske ska bli som jordbruk med sina nästan oavsiktliga socioekonomiska utmaningar att göra småskaliga jordbrukare ur verksamhet.

Vi gör det genom att försöka differentiera vårt varumärke baserat på kvalitet. Vi försöker tjäna pund lika stora i stället för öre. Vi arbetar för att samla en armé av konsumenter och leverantörskedjor som vill att industrin ska utvecklas. Den stigande tidvattnet lyfter alla båtar.

SM: Gå oss igenom de viktigaste spelarna och var och en av deras roller.

KB: Du börjar med icke-statliga organisationer, stiftelser och medborgarsamhället. De driver förändringar baserade på policy, reglering och fiskerihanteringsvetenskap. Då har du tillsynsmyndigheter och beslutsfattare. De kan vara lokala, statliga eller federala. Så att driva och förstå den gruppen är viktig. Då har du branschhandelsgrupper och konsumenter. Det är värdekedjan.

SM: Kan du dela mer om lokalsamhällets fokus?

KB: Vi hade en stor fiskekollaps i Nordatlanten 1992. Vi talar om 1% av de normala historiska bestånden. Du har län i Oregon och Washington där 20 procent av hushållens inkomster kommer från kommersiellt fiske.

Kapitalismen är född för att skapa välstånd med kapitalproduktion i arbetskraft och maximera aktieägarens vinst på kort sikt. Detta eksternaliserar massor av kostnader. När en kollaps inträffar inträffar en tragedi av allmänheten. Hur ser vi till att det inte händer någon annanstans?

Att räkna ut hur man kan få haven och floderna friska handlar om att skydda landsbygden. Branschen på vår kust kan faktiskt stödja många familjer och skapa hållbara jobb. Det ger dig en känsla av hur långt fiske och skaldjur som en industri har utrymme att växa.

SM: Hur har blivit ett B Corp informerat om hur du dyker upp som företag för anställda, leverantörer, marknadsföring och berättelser?

KB: Vi var det första skaldjurföretaget certifierat som B Corp och vi är stolta över att vara en del av den rörelsen. Det påverkar alla delar av vår organisation från innovation och produktutveckling till upphandling.

Vi har nio sourcingprinciper som styr vår metod för att köpa fisk. De ser till att våra leverantörer inte gör dåliga saker. Då har vi förmåner för anställda. Som ett ungt företag försöker vi optimera för anställda vad gäller saker som en levande lön och vårdförmåner som de normalt inte får.

Vi ger tillbaka till våra samhällen också – dessa människor är vår familj, vänner, alla människor vi vill se lyckas. Vi är involverade i lokala idrottslag. Vi ger till lokala visioncentra. Vi erbjuder resurser till fiskare och andra branschmedlemmar som kämpar med beroende eller liknande svårigheter.

SM: Vilka är några utmaningar du har haft på det sätt som andra kan lära av?

KB: Det största lärandet vi har haft över tid är att du inte kan göra det här halvsäker. Om du ska bli ett målstyrt företag måste du luta dig in.

Gör något du tror på. Det är din kompass. Utan det kommer du att gå vilse. Det måste kännas av alla internt och externt.

Vår vision har haft flera manifestationer men bara en riktig kompass: Gör bra saker för fisk och göra bra saker för människor.

Genom åren har vi haft versioner som är korta, långa, specifika, tvetydiga, ambitioner. Och det är okej. Var inte rädd att anpassa dig när du hittar din röst. Var inte heller rädd för att definiera det. Samma kärnprimär gnista som startade företaget är fortfarande det som driver det.

SM: Du ger humor till din röst och ger märket personlighet. Har det gjort en skillnad?

KB: Vi ville vara målmedvetna och lekfulla. Enligt vår uppfattning måste världen spela lite mer och ha kul medan vi löser alla dessa stora problem. I motsats till "Åh, min Gud, världens vikt ligger på mina axlar, och jag känner mig som Atlas."

Det är som en energisignatur som grundarna sätter på företaget. Det är en fin konst mellan målmedveten och lekfull.

SM: Hur tar du på en bransch som är större än dig själv, där många av de stora aktörerna stimuleras att lämna saker som de är, att skära hörn?

KB: Du måste tro att du kan förvandla en konventionell bransch genom bra produkter och / eller tjänster. Då behöver du en stark syn på hur branschen behöver förändras. Denna synvinkel måste integreras i dina produkter och marknadsföring.

Det gör att du kan driva konversation med handling och bara prata om vad som behöver förändras. Det finns många syftdrivna människor som älskar att teoretisera om vad som måste vara annorlunda. Vi vill verkställa det. Det är det som tjänar dig respekt bland andra påverkare. Du måste ansluta den förändring du söker till de ekonomiska drivkrafterna i din bransch.

För två år sedan slogs vi samman med ett annat företag. I det ögonblicket gick vi från två grundare till fyra grundare, en stor anpassning för hela organisationen.

En framstående Forbes-bidragsgivare vid namn George Bradt skrev att 83% av alla fusioner misslyckas. De misslyckas främst på grund av kultur. Han sa: ”När du väl sammanfogar kulturer skapas värde. När du inte gör det förstörs värdet. ”Vi delade det med verkställande teamet och pratade om vad det innebar för denna sammanslagning som vi gjorde.

Du sätter ihop en skaldjursenhet och ett varumärkeskraftverk och du bygger något annat. Vi översätter mellan båda branscherna. Nu sitter varumärket ovanpå en leveranskedja. Det skapar den förändring som vi letar efter. Hur vi förena dessa pusselbitar är hjärtat i det vi gör som företag.

Två år efter den fusionen börjar vi precis se frukten. Det har varit en lång och värdefull resa.

SM: Har det målmedvetna engagemanget hjälpt företaget att växa och skala dess påverkan och ledarskap?

KB: Det är ökat medarbetarnas engagemang. Engagemang är ofta en monitor för produktivitet. Varje ny hyra går på en två-dagars rundtur i anläggningarna. När du fördjupar dig på det sättet förstår du bara faranivån och spänningen. Vad du försöker göra blir visceral. Du kan känna det i magen.

Därifrån hjälper det genom hela värdekedjan. Det stärker "varför" och hjälper till med försäljningen. Vi har tagit kunder. Vi har tagit investerare.

Vi tror att du kan se upplyftning i hastighet när du inkluderar den i varumärke och marknadsföring. När du har ett målstyrt varumärke som levererar fantastiska produkter och lägger till underbar berättelse börjar du störa kategorierna. Du skapar förändring som är djupt meningsfull. Du kan skicka tillbaka signalen genom leveranskedjan.

Simon Mainwaring: Vad skulle du säga till företag, inom skaldjursindustrin eller inte, som sitter på sidan och undrar om de borde vara målmedvetna?

Kipp Baratoff: Folk röstar allt mer med sina plånböcker. De vill veta vad varumärken står för. Det bygger pålitlighet. Syftdrivna meddelanden är bättre på att driva förtal än andra former av meddelanden.

Det hjälper till att bygga en stark kultur och öka rekryteringen, utvecklingen och behålla. Jag skulle säga gå på bussen eftersom det alltid finns praktiska, konkreta affärsfördelar för dig. Du går miste om du inte gör det rätt.